Sääntelypsykoosi!

Bongasin Twitteristä hauskan termin: sääntelypsykoosi (regulation psychosis, kiitos @tanelitikka). Jäin miettimään asiaa.

Talouden yskiessä on taas noussut paljon puhetta erityisesti yrityksiä koskevasta sääntöviidakosta ja sen tuhoisasta vaikutuksesta luovuuteen ja kasvuun. Liika sääntely on ilman muuta haitallista. Se teettää tuottamatonta työtä ja kasvattaa kustannuksia. Ongelma piileekin ensimmäisessä sanassa: “liika”.

Jos asiaa vaivautuu hetkenkin ajattelemaan ymmärtää helposti, että on lähes mahdoton määritellä selkeästi ja yleisellä tasolla milloin sääntelyä on liikaa ja milloin ei. Ääripäät on helppo identifioida, mutta ne eivät paljoa auta – totuus on jossain siinä välissä. Ja se väli on pitkä.

On myös ymmärrettävä ja hyväksyttävä se, että sääntely on kehittyneen yhteiskunnan välttämätön ominaisuus. Primitiivisissäkin yhteisöissä on sääntöjä, vaikkei niitä olisikaan kirjattu laeiksi ja asetuksiksi. Sääntelyllä luodaan turvallisuutta, ennustettavuutta ja luottamusta, ja nämä ovat myös taloudellisen toimeliaisuuden ja kasvun välttämättömät rakennusaineet.

On kuitenkin selvää, että millä tahansa sääntelyn alueella on helppo mennä liian pitkälle. Näin siksi, että sääntelyn tavoite on aina hyvä ja kannatettava, esimerkiksi kuluttajan suojaaminen. On helpompi kannattaa kuin vastustaa hyvää tarkoittavaa uutta sääntöä. Lisäksi sääntöviidakon kasvattamisen pussiin pelaa inhimillinen turvallisuuden kaipuu. Aina kun sattuu jotain ikävää, julkisuus täyttyy puheista tyyliin “Miten tämä on mahdollista”, “Eikö tämä pitäisi kieltää”, ja niin edelleen. Ja vastauksena on helposti uusi kielto tai määräys.

Uusia kieltoja ja sääntöjä syntyy siis ikään kuin luonnonlain omaisesti yhteiskunnan kehittyessä, ja yleisinhimillisistä ominaisuuksista johtuen. Jatkuvat sääntötalkoot ovat tarpeen, koska emme pysty määrittelemään yleisiä periaatteita joista näkisimme heti milloin sääntelyssä ollaan menossa liian pitkälle.

Yleinen voihke liiasta sääntelystä ei kuitenkaan johda mihinkään. Ja lisäksi se on älyllisesti epärehellistä. Kiihkeinkään sääntelyn purkaja ei varmasti tarkoita sitä, että kaikki sääntely pitäisi poistaa. Yleensä valituksen takaa löytyy joku selkeästi yksilöitävä sääntö, joka koetaan liian pitkälle meneväksi. Se pitää rohkeasti mainita ja nostaa keskusteluun. Vain täten saamme aikaan prosessin joka voi johtaa tulokseen.

Internet-talous on uusi alue johon liittyvä regulaatio ei vielä ole kovin laajaa. Mutta se tulee laajenemaan. Osa sääntelystä tulee olemaan tarpeellista ja osa (valitettavasti) turhaa. Emme voi välttää turhaa sääntelyä yleisillä sääntelyn vastaisilla itkuvirsillä, vaan olemalla valppaina ja kohdistamalla valitukset selkeästi yksittäisiin sääntöaloitteisiin.

Internet ei unohda. Onko yksityisyys kuollut?

Internetin kanssa tekemisissä oleva maailma on pikku hiljaa herännyt huomaamaan, että internet ei koskaan unohda. Vaikeaa tämä on siksi, että mikä tahansa julkisuuteen levinnyt tieto voi olla joko hyödyllinen tai vahingollinen riippuen siitä, kuka sitä käyttää ja miten. Yksittäinen valokuva voi olla paitsi hauska muisto jaettavaksi ystävien kesken, myös ahdistelun väline.

Hiljan EU:ssa linjattu oikeus tulla unohdetuksi menee suoraan tämän ongelman ytimeen, ja on samalla tavalla joko hyödyllinen tai vahingollinen säädös, riippuen näkökulmasta. Missä vaiheessa yksilön oikeuksien suojaaminen muuttuu sensuuriksi? Onko oikeus tietää yhtä tärkeää?

Mutta Pandora on jo avannut rasiansa, eikä menneeseen suojattuun maailmaan ole paluuta. Me elämme uudessa todellisuudessa jossa lähes kaikki meihin liittyvä tieto on tallennettu johonkin, ja on sieltä edelleen jaettavissa massoille jakajan haluamassa tarkoituksessa – hyvässä tai pahassa. Ihmiskunta pääsee näyttämään parastaan ja pahintaan.

Monet sanovat, että tällaisessa maailmassa yksityisyys on kuollut. Onko siis yksityisyys tulevaisuudessa mahdollista vain irtisanoutumalla internetistä?

Ei välttämättä. Ongelmaan on hahmottumassa ratkaisu: omadata.

Nykyisin meillä ei ole juuri minkäänlaista otetta meitä koskevaan tietoon. Sitä keräävät sekä julkiset että yksityiset tahot erilaisiin tarkoituksiin. Emme tiedä kenellä on meitä koskevaa tietoa, mitä se tieto on, ja miten sitä käytetään. Tieto on hajallaan ja sitä on lähes mahdoton hallita. Niinpä tätä dataa päätyy helposti vääriin käsiin ja vääriin tarkoituksiin.

Omadata-ajattelu kääntää kuvion toisin päin: se asettaa ihmisen tiedonhallinnan keskiöön. Omadata lähtee siitä, että ihmistä koskeva data on hänen omaisuuttaan (omistajuus tässä väljästi ymmärrettynä), ja vain hänellä on oikeus päättää, kuka sitä käyttää ja miten. Yllä linkatun ansiokkaan raportin sanoin kyseessä on perustavanlaatuinen systeeminen muutos, jolla on vahvoja, vakiintunutta toimintaa muuttavia yhteiskunnallisia ja sosiaalisia ulottuvuuksia.

Internet ei edelleenkään unohda, mutta laajasti sovellettu ja oikein toteutettu omadata-arkkitehtuuri muuttaa pelin säännöt yksilön oikeuksia ja yksityisyyttä tukeviksi. Yksityisyys ei enää ole ristiriidassa tiedon hyödyntämisen kanssa, vaan päinvastoin. Omadata vapauttaa tiedon hyödyntäjät käyttämään henkilökohtaista dataa ihmisten hyödyksi, ilman pelkoa oikeusjutuista ja yrityksen maineen menetyksestä. Molemmat voittavat.

Tämä kaikki edellyttää tietenkin kehitystä monella sekä teknisellä että hallinnollisella rintamalla, mutta kun perusta on kunnossa on kehityskin mahdollista. Kun meistä tulee oman datamme herroja, saamme myös oman yksityisyytemme hallinnan takaisin.

DIGILE Digital Services: “Exceptional Program in Several Ways”

As the program is now well into it’s third year, it was a good time to invite neutral, external feedback on our progress. Ms. Martha G. Russell from Stanford University, and Mr. James Maynard, of Wavefront Wireless National Centre of Excellence visited the Digital Services program’s get-together in Kirkkonummi over two beautiful September days.

The DIGILE SRA is an exceptional program in several ways. It’s unique and effective collaboration model brings multinational enterprises, national SME’s, scholars and research agency scientists together around the mission of creating, accessing and implementing complimentary platform and enabler assets to capture value in Internet services.” the report summarizes.

Participating academic thought leaders in universities have created new knowledge that is now a continuing resource for the education and training of Finland’s next generation of engineers and innovators. Through employment, both established enterprises and new sector SME’s have embraced the first crop of this new talent through internships and employment.

Evaluators also highlighted opportunities in areas for global first mover leadership opportunities. They found academic research and its ancillary conference and journal publications to be thriving among the project teams.

However, in the context of open and collaborative innovation, the report did not find evidence of new IPR being captured in the way of patents or other defensible technologies or competitive positions. This is due to the IPR model applied in Strategic Centres for Science, Technology and Innovation (SHOK) where all the participating organizations share similar rights to apply the results in their business, therefore limiting the value of IPR protection.

The distinguished assessors also called for pushing more strongly on international pilots and showcasing on international venues, as well as benchmarking activities better on global scale.

The opportunities for Finnish leadership that exist today are likely to change in the next year or two, and time to market may be as critical as the clever idea or the advanced technology.”

The report recommend that business model thinking be integrated with the conceptual and technological development in order to leverage the innovation on impact the Finnish economy within the timeframe of global competition.  It continues to recommend that business model thinking include the export potential of the new concepts.

In summary, three key components need to be embraced in the time frame given:

  1. “Finland First” for technology strength
  2. “Global First” for business validation
  3. KPI Articulation

petra_söderling

DIGILE is pleased with the feedback and will utilize the final year of the Digital Services program to address findings and recommendations from the evaluation.

Read a story in Finnish and explore the Digital Services demos (in English) in SlideShare!

About the writer: Petra Söderling is the CEO of Mobile Brain Bank. In addition, she is responsible of PR activities for DIGILE Digital Services program.

Kuohuva maailma ja pelko

Ihmiskunnan kehitys on kaoottista. Vasta jälkeenpäin hahmottuu se, mikä on kulloisenkin vaiheen perusselitys. Hyvä näinkin, mutta jälkiviisaus ei tienaa.

Helppona esimerkkinä talouden kentässä toimii Kiinan nousu. Ne, jotka hakeutuivat ajoissa Kiinan markkinoille tai ovat Kiinan sisällä onnistuneet tarttumaan oikeisiin trendeihin ja oivaltaneet oikeat mahdollisuudet, ovat hyötyneet kehityksestä myös taloudellisesti. Viimeisimpänä esimerkkinä tästä on hiljattain listautunut Alibaba. Kiina-ilmiön lisäksi Alibaba on pystynyt hyödyntämään voimistuvaa verkkokaupan trendiä. Suomi, joka on osaamiseen ja innovaatioon panostava ja koulutusmittausten kärjessä keikkuva maa, on pudonnut kehityksen kelkasta – täältä ei synny uutta, globaalissa kilpailussa pärjäävää liiketoimintaa. Suomi tuottaa vain ”me too”-liiketoimintaa. Sitäkin laiskasti.

Onko peli nyt pelattu? Ei, sillä kuohunta maailmalla lisääntyy. Ihmiskunnan parhaat uuden liiketoiminnan luonnin mahdollisuudet ovat jo auenneet innovatiiviselle toimijalle. Internet-talous on ottanut Aasian paikan kasvun uutena veturina ja kas kummaa, se on yhtäläisesti kaikkialla läsnä. Siis ei jossain meren takana tai jonkun maan lainsäädännön takana vaan kaikkien merien ja kaikkien maiden lainsäädännön takana. Toisin sanoen se on demokraattisesti ja lähtökohtaisesti yhtä vaikeaa kaikille. Osaamiseen panostavan kansan pitäisi nimenomaan pärjätä tässä, mutta pärjääminen vaatii kovaa työtä.

Se, joka tässä kohtaa alkaa luetella mielessään esteitä, miksei itse voi osallistua tähän kasvun eldoradoon, voi lopettaa lukemisensa ja mennä peilin eteen seisomaan. Sieltä näkyy se suurin este.

Suuret liiketoimintaideat pysyvät salassa. Ne aukeavat selityksinä samoin kuin maailman selitykset, jälkeenpäin. Tämä tapahtuu osittain salaamisen takia, mutta suuremmilta osiltaan siksi, että uusi tapa tehdä liiketoimintaa ei ole vallitsevan ajattelutavan mukaista eikä siksi kommunikoidu. Siis vanha ajatusmaailma muodostaa ulkopuolisille ikään kuin verhon, jonka takaa ei nähdä, mitä oikeasti ollaan tekemässä. Kuohuvassa maailmassa tämä on nopeasti etenevälle ja kasvavalle toimijalle yhtä aikaa uhka ja mahdollisuus, mutta ilmiönä sitä voidaan hallita ja käyttää hyväksi. Hidas etenijä ei tästä hyödy, vaan joutuu suojaamaan asiansa monta kertaa kalliimmilla ja jäykemmillä tavoilla, hidastuen näin entisestään.

Kuohuvassa maailmassa, jossa muutos etenee nopeammin kuin oppiminen, tämän ilmiön ymmärtämisen arvo korostuu. Nykymenossa suojaamisenkin lainalaisuudet muuttuvat ja vanha malli – tehdään keksintö, suojataan se ja rakennetaan sen varaan liiketoiminta – menettää jo pelkästään hitautensa vuoksi painoarvoaan arvon luonnissa.

Seuraavassa on pähkinäkuoressa kolme uuden kasvun peruselementtiä kaikille käytettäviksi. Niillä DIGILEkin kasvaa.

  1. Suurimmat uudet listautumiset ja arvonnousut tapahtuvat internet-talouden alueella. Kuten yllä totean, internet-talous on ottanut Aasian paikan. Tästä kertoo myös se, että globaali pääoma on jo huomannut tämän ja suuntaa kasvua kiihdyttävää rahoitusta internet-talouteen – voittavasti enemmän kuin muualle. Katso myös tämä aiempi blogaukseni Twitteristä ja Talvivaarasta.
  2. Oleellista on saada uuden liiketoiminnan kehitys lähtemään oikealle kasvun kiertoradalle. Tämä tehdään liiketoimintamallilla. Liiketoiminta suojataan kyllä aikanaan, mutta alussa on oleellista, että liiketoimintamalliin rakennetaan edellytykset kumuloituvan osaamisen syntymiselle ja kasvattamiselle.
  3. Kolmas oleellinen asia on rakentaa motivaatiota säilyttävä ja lisäävä toiminta- ja johtamiskulttuuri. Se ruokkii kohdan 2) osaamista ja jäsentää kohdan 1) liiketoimintaympäristöä.

Tämä kolmas on se vaikein. Miksi? Siksi, että vanhat johtamisen mallit eivät toimi ja niitä on vaikea muuttaa, sillä ne ovat asenteissa. Ne ovat syvemmällä ajattelussa kuin kohdat 1) ja 2), joiden ymmärtäminen kyllä näyttää vaikealta sekin. Tämä on se syy, miksi nopeinta kasvua syntyy start up -genressä. Suurissa yrityksissä ja niiden strategiaprosesseissa kyllä käsitellään kohtien 1) ja 2) teemoja, mutta johtamisjärjestelmää ei yleensä alisteta yhteisesti pohdittavaksi. Ja kuitenkin menestyvissä, uutta luovissa yrityksissä tulos tehdään joukkovoimalla, jossa ovat mukana omat joukot ja asiakkaat.

Tätä voidaan tahdottaessa kohtuudella mitata. Pelon määrä organisaatiossa korreloi negatiivisesti uudistumiskyvyn kanssa. Pelko on myrkkyä uutta luovassa liiketoiminnassa, mutta sitä se on myös vanhassa. Vallalla johtamiseen liittyy pelkoelementti helpon salakavalasti. Kuohuvassa maailmassa osaaminen on arvokkaampaa kuin valta.

Jos haluaa menestyä kuohuvassa maailmassa kasvun rakentamisen kautta, pelko johtamiskeinona pitää eliminoida. Kuohuvassa maailmassa kestävät ratkaisut löytyvät sieltä, missä pelko ei millään muotoa ole osa johtamista.

Tuottavuus vai tulevaisuus?

“Tieto- ja viestintäteknologian suurin vaikutus tuottavuuteen vielä näkemättä.” Näin otsikoi Elinkeinoelämän keskusliitto jutun, jossa kerrotaan professori Matti Pohjolan raportista. Raportissa todetaan: “[T]eollisuuden menestys perustuu tulevaisuudessa tavaranvalmistuksen ja digitaalisen palvelutuotannon yhdistymiseen teollisessa internetissä.”

Tästä voi olla samaa mieltä, tosin itse menen hieman pidemmälle ja väitän, että tavaranvalmistus jää digitaalisen palvelutuotannon jalkoihin. Tarkoitan sitä, että varsinainen myytävä tulee olemaan digitaalinen palvelu, jonka osana myydään myös jotakin tavaraa. Pelkkä tavara ilman palvelua ei tule enää menemään kaupaksi.

Mutta tartun nyt kuitenkin tähän iänikuiseen tuottavuuspuheeseen. Minusta se on vaarallista.

Kun puhutaan tuottavuudesta, puhutaan olemassa olevan tehostamisesta. Pitää saada enemmän irti jo tehdyistä investoinneista, järjestelmistä, tai työvoimasta. Tuottavuuspuheeseen sisältyy vahvana ajatus säilyttämisestä: meillä on nämä resurssit ja näiden käyttöä pitää tehostaa.

Tämä ajattelu on vaarallista siksi, että tehostaminen ei ole uudistamista. On selvää, että tuottavuutta pitää kehittää ja että tehdyistä investoinneista kannattaa ottaa irti kaikki mitä on irti saatavissa. Mutta tällä ajattelulla ei rakenneta tulevaisuutta. Jos investoinnit ovat kohdistuneet laitteisiin, prosesseihin ja menetelmiin joiden tuotoksille ei enää ole kysyntää, mikään tuottavuuskehitys ei sitä liiketoimintaa pelasta. Kirjoituskoneita ei enää kukaan osta, vaikka sellaisia tuottaisi hypertehokas tuotantokoneisto.

Digitalisaatio tulee muuttamaan kaiken liiketoiminnassa, ja muutos on jo meneillään. Tuotteet muuttuvat palveluiksi, palvelut on digitalisoituvat, organisaatiot ohenevat, automaatio korvaa ihmistyötä, liiketoimintaan liittyvän tiedon hyödyntämisen merkitys kasvaa, liiketoiminnan tahti kiihtyy, globaali kilpailu tulee kaikille aloille. Tältä myllytykseltä ei kukaan eikä mikään ole turvassa, vaikkakin jotkut saavat nauttia nakkisuojan auvosta pitempään kuin toiset.

Mikään määrä tuottavuutta ei pelasta sitä yritystä joka ei vähintäänkin pysty pysymään tämän kehityksen kelkassa.  Pelkkä tuottavuuteen panostaminen ei digimyllerryksessä riitä, ja tuottavuuden parantamiseen keskittyvällä yrityksellä ei ole tulevaisuutta.

Palvelupaja FORGEn ensimmäinen vuosi – mitä on opittu?

Palvelupaja FORGEn rakentaminen aloitettiin toden teolla elokuussa 2013 ja avajaisia vietettiin huhtikuussa 2014. Ensimmäinen FORGE-vuosi on siis takana. Vaikka kesälomatauko toi kaivattua energiaa (eli vipinää ja kiirettä) sekä FORGEn asiakkaille että sen rakentajille, lienee hyödyllistä tuoda esiin niitä havaintoja, joita vuoden aikana olen tehnyt. Oppimestariksi en sentään tohdi ryhtyä, vaan tyydyn esittämään havaintoja, joista jokainen vetäköön omat johtopäätöksensä.

Eräs hienoimmista – ja samalla toki haastavimmista – FORGEn rakentamiseen liittyvistä asioista on ollut mahdollisuus päästä dialogiin yhteiskunnan eri sektoreita edustavien organisaatioiden kanssa. On todella innostavaa päästä kertomaan Palvelupaja FORGEn tarjoamista mahdollisuuksista pienille yrityksille, suurille yrityksille, keskikokoisille yrityksille, ministeriöille, sektoritutkimuslaitoksille, terveydenhuoltosektorille, mediasektorille, rahoitussektorille, opetussektorille… Näiden kontaktien kautta minulle on syntynyt myös henkilökohtainen näkemys suomalaisen yhteiskunnan toimijoiden vahvuuksista.

Ja heikkouksista.

Minun on joskus ollut vaikea ymmärtää, mitä asiaan perehtyneet ihmiset tarkoittavat puhuessaan pysähtyneisyyden ajasta viitatessaan 1970-luvun Neuvostoliittoon. Palvelupaja FORGEn rakennustyön yhteydessä olen törmännyt sekä julkisen että yksityisen sektorin organisaatioihin, jotka valitettavan hyvin demonstroivat käytännössä sitä, mitä edellä mainitulla pysähtyneisyydellä voitaisiin tarkoittaa. Joihinkin organisaatioihin on päässyt syntymään mielenkiinnottomuuden, kunnianhimottomuuden, näköalattomuuden ja sisäänpäinkääntyneisyyden ilmapiiri, jota olen joutunut todistamaan.

Kun tähän ilmapiiriin lisätään ripaus arroganssia ja mahdollisuus käyttää valtaa, saadaan toimija, joka latistaa ja kangistaa ympäristönsä todella tehokkaasti. Kummallisinta tilanteessa on se, että nämä pysähtyneet organisaatiot eivät suinkaan näytä kärsivän resurssien puutteesta. Pikemminkin yhdistävänä tekijänä näille toimijoille on vähintäänkin kohtuullinen resursoinnin taso.

Olen toistuvasti myös törmännyt organisaatioihin, joiden halu ja tämän myötä kyky yhteistoimintaan on täysin olematon. Organisaatio voi olla hyvinkin innostunut ja kunnianhimoinen, mutta jos päämäärien saavuttaminen vaatii yhteistoimintaa sellaisen tahon kanssa, jonka prosessi, toimintatavat ja kulttuuri poikkeavat oman organisaation vastaavista elementeistä, kaikki energia suunnataan omien toimintatapojen oikeaksi todistamiseen.

Mutta ilonaiheitakin löytyy.

Suurinta iloa ovat työssäni tuottaneet ne äärimmäisen ammattitaitoiset ja tehtäviinsä suurella intohimolla suhtautuvat ihmiset, joihin olen päässyt tutustumaan mitä yllättävimmissä yhteyksissä. Epätieteellisen nyrkkisääntöni mukaan sellaisesta organisaatiosta, joka näyttää ulospäin mitä takapajuisimmalta, löytyy yksittäisiä henkilöitä, jotka ovat todellisia timantteja. En ymmärrä lainkaan, miten nämä ihmiset, joiden kanssa lähtisin milloin tahansa toteuttamaan maailmanluokan projekteja, jaksavat motivoitua työskentelemään yhteisöissä, joiden vertaaminen kivikauden organisaatioihin asettaa kyseisen historiallisen ajanjakson väärään valoon.

Palvelupaja FORGEn rakentamistyö on siis ollut monessakin mielessä haastavaa. Nyt pohjatyö on tehty ja tulevaisuus näyttää mukavalta: FORGEssa toimii tällä hetkellä kolme projektia (https://forgeservicelab.fi/en/projects) ja uusia on käynnistymässä vielä tämän syksyn aikana, yhtäkin sopimusta sorvataan tässä parhaillaan.

Kulunut vuosi on siis ollut kaikin puolin hyödyllinen.

Internet-ajan talouskasvu luodaan omin voimin

Ymmärrys talouskasvusta Suomessa on seuraava: vienti kasvaa, kun myymme maailmalle hevosta suurempia laitteita enemmän kuin investointituotteita tuomme. Tämä onnistuu, kun vientimaissa suhdanne paranee ja niissä tehdään investointipäätöksiä. Tästä muiden tekemistä päätöksistä heruu sitten kasvua meille. Muut päättävät ja me kumarramme noita päätöksiä.

Aika yksipuolinen ymmärrys.

Maailma muuttuu koko ajan eikä yllä mainittu kaava enää yksinkertaisesti toimi näin. Internet-talous mullistaa toimialan toisensa jälkeen. Tämä luo uusia markkinoita ja uusia kasvavia sektoreita, esimerkkinä verkkokauppa, jonka seurauksena varastoautomaatio kehittyy kovaa kyytiä. Toinen esimerkki on sosiaalinen media ja sen aiheuttamat reaktiot mainosmarkkinassa. Tunnetusti koko medialiiketoiminta muuttuu ja vanha media käy taistelua aikaa vastaan, saneeraten. Kukin voi itse jatkaa luettelointia.

Jos ja kun haluamme Suomessa kasvua, tarvitsemme kaksi henkistä rakennemuutosta. Ensimmäinen on se, ettei enää taistella muutosta ja aikaa vastaan. Sen sijaan todetaan, että kun muutos tapahtui tuolla naapurialalla, niin kohtahan se vyöryy meidänkin alalle. Keksitään itse, kuinka käännämme tämän vääjäämättömän muutoksen eduksemme ja kuinka itse asiassa vauhditamme murrosta, omaksi eduksemme. Tämä on ihan rutiinimaista analyysiä ja toimeen tarttumista. Ensin täytyy vain lopettaa muutosvastarinta.

Toinen rakennemuutos on seurausta tuosta edellisestä. Investoidaan ennen muita siihen, että ollaan valmiita murroksen tekemiseen ja sen tuomaan kasvuun – itse asiassa ollaan itse luomassa uutta kasvua. Ja verkotutaan muiden muutosta edistävien, uusien toimijoiden kanssa.

Tällainen proaktiivinen ote johtaa vääjäämättä siihen, että emme ole muiden päätösten orjia, vaan investoimme omaehtoisesti omaan kasvuun, oman näkemyksemme mukaan. Aluksi luonnollisesti riskitaso nousee ja sattuu virheitä, mutta osaamisestaan tunnettu kansakunta oppii nopeasti.

Tämä riski on otettava, sillä säästämisen tien pää on tullut vastaan.

Suomi ei ole koskaan ollut niin koulutettu kansakunta kuin nyt. Vaurauden taso on edelleen huipun tuntumassa. Parasta on se, että koskaan ei ole ollut niin paljon uusia liiketoimintamahdollisuuksia kuin nyt internet-talouden tuoman murroksen seurauksena. Uudelle kasvulle on tilaa ja siihen on keinoja.

Luovutaan kuvitelmasta, että investointituotteet vetävät Suomen kasvuun. Tartutaan omaehtoiseen kasvuun.

Internet-taloudessa se onnistuu digitaalisen palvelun tarjonnan kehittämisen kautta.

Riittäisikö Suomelle kolme yliopistoa?

Olemme 5,5-miljoonainen kansa, joka tuottaa vajaat 30 000 ylioppilasta vuodessa. Suomessa on 14 yliopistoa, joissa opiskelee n. 170 000 opiskelijaa, osa näistä (n. 10%) on saapunut ulkomailta. Suurimmassa yliopistossa, siis Helsingin yliopistossa, on n. 37 000 opiskelijaa. Lisäksi meillä on joukko ammattikorkeakouluja, jotka nykyään tuottavat myös maisteritason tutkintoja.

Minusta meillä on liikaa yliopistoja. Liikaa pieniä laitoksia ja osastoja, joilla on liian vähän resursseja. Liikaa nurkkakuntaisuutta. Liikaa päällekkäistä hallintoa.

Suomen yliopistolaitos on kehittynyt paikallisista lähtökohdista ja elää edelleen monessa suhteessa paikallista elämää. Nimetkin sen kertovat: Helsingin yliopisto, Tampereen yliopisto, Turun yliopisto. Yliopistot keräävät edelleen suurimman osan opiskelijoista lähipiiristään. Kullakin paikkakunnalla – erityisesti pääkaupunkiseudun ulkopuolella – “oma” yliopisto nähdään merkittävänä hyvinvoinnin ja kasvun tekijänä. Todellinen kilpailu yliopistojen välillä on vähäistä, paitsi tietenkin määrärahoista.

Entä jos meillä olisi vain kolme koko maan alueella toimivaa yliopistoa? Vain kolme hallintoa; itse asiassa suuren osan hallinnostakin voisi ulkoistaa, paremmin kuin pienten alueellisten yliopistojen tapauksessa. Laaja maantieteellinen toimialue kiihdyttäisi modernien opetusmenetelmien ja -teknologioiden käyttöä. Kaikki olisivat riittävän isoja pysyäkseen mukana globaalissa tieteen kehityksessä.

Tulisiko näistä liian isoja? Referenssinä voi miettiä tapausta University of California: tällä on 10 kampusta (Kuten UC Berkeley ja UC Los Angeles) ja pitkälle yli 200 000 opiskelijaa.

Monella muulla alalla kolmen kopla on osoittautunut kilpailun ja markkinoiden toimivuuden kannalta optimaaliseksi. Kolmen operaattorin markkinat ovat tuottaneet Suomeen yhden kehittyneiden maiden kuluttajahinnoiltaan halvimmista matkapuhelinpalveluista. Vähittäiskauppaan tuli todellista kilpailua vasta, kun peliin ilmestyi kolmas toimija ulkomailta.

Mielestäni nykyjärjestelmän hyvät puolet, eli alueellinen kattavuus ja omistautuneisuus, olisivat hoidettavissa tälläkin mallilla. Epäilemättä ongelmiakin tulisi, eikä vähiten siinä vaiheessa kun yhdistymisiä alettaisiin puuhata – siinä jäisivät kuntien pakkoliitoskeskustelut kevyeksi jutusteluksi. Ongelmat ovat kuitenkin voitettavissa ja syntyvät edut peittoaisivat ne.

Toisaalta tämän pitemmälle ei ole syytä mennä. Kaksi yliopistoa olisi kunnon kilpailun kannalta liian vähän, ja monopoli olisi tuhon tie.

Syntyisiköhän kolmen kansallisen – ei alueellisen – yliopiston mallilla Suomeen maailman tehokkain ja laadukkain korkeimman opetuksen ja tutkimuksen järjestelmä?

Innovaatiohöttöä

Innovaatiohöttöä. Sana pisti korvaan radiossa hiljan. Termi sisältää sen verran vahvan arvolatauksen että se pani ajattelemaan. Puhutaanpa siis i-sanasta.

Ensin on todettava, että monien vastaavien termien tapaan innovaatio on moniselitteinen sana. Itse ajattelen, että innovaatio tarkoittaa tuotteistettua tai kaupallistettua, ja sitä kautta hyödynnettäväksi tehtyä ideaa tai keksintöä. Mutta ei mennä sen syvemmälle semantiikkaan.

Sanaa kuitenkin käytetään ja ymmärretään tavoilla, joista on haittaa.

Ensimmäinen ongelma on elitismi. Innovointi kuuluu juhlapuheisiin, mietintöihin ja strategioihin. Sitä kuuluu kannattaa ja ehkä jopa tukea, mutta ei se niin tärkeää ole. Paljon tärkeämpää on miettiä työpaikkoja ja sosiaalikuluja.

Toinen väärinkäsitys on mystifiointi. Innovointi käsitetään keksijöiden ja nörttien puuhasteluksi, joka tapahtuu suljetuissa laboratorioissa ja jota ei voi ymmärtää. Sen ajatellaan olevan jollakin hämärällä tavalla hyödyllistä, mutta ei missään tapauksessa tärkeää – eihän se ole oikeaa tuottavaa työtä.

Kolmas, edellisille tavallaan vastakkainen ilmiö on banalisointi. Innovatiivisiin tuotteisiin törmää marketissa ja kodinkoneliikkeessä. Mainokset eivät kainostele käyttää termiä kaikista uutuuksista. Lähes mikä vain voi olla innovaatio.

Kaiken tämän keskellä ei ole ihme, että kaikki puhe innovaatioista on helppo kuitata innovaatiohöttönä. Tässä ollaan vaarallisella tiellä.

Innovointi on kuitenkin yritysten, julkisen sektorin ja koko kansakunnan kannalta oleellisen tärkeä prosessi, jota ilman taloudellinen, sosiaalinen ja henkinen kehitys loppuu. Se on niin tärkeää, että valtion pitäisi panostaa siihen muutenkin kuin verorahaa jakamalla. Monet puristit tosin ovat sitä mieltä, että innovointi kuuluu yrityksille ja parasta, mitä valtio voi tehdä, on pitää näppinsä erossa – raha tosin kyllä kelpaa.

He ovat väärässä.

Suomalainen koulutusjärjestelmä on kansakuntamme merkittävä saavutus josta voimme syystä olla ylpeitä. Suomalainen innovaatiojärjestelmä pitää saattaa samalle tasolle.

Itse asiassa sanan “järjestelmä” käyttäminen nykytilanteesta on kyseenalaista. Nyt jo toki on olemassa erilaisia tapoja kanavoida julkista rahaa innovaatiotoimintaan. Järjestelmäksi tätä ei kuitenkaan vielä voi kutsua.

Ja kyllä, on täysin mahdollista luoda järjestelmä joka toimii ilman turhaa byrokratiaa.

Se vaatii vain innovointia.

Crowdsourcing in Large Companies – Trust Your Crowd!

In all the hype around crowdsourcing and open innovation, we don’t hear very much about the possibilities and challenges it poses in the context of large companies. Change can be hard for any organization, but change in a large organization through a new and open process can be even harder. Why should then corporations consider crowdsourcing and what are the challenges and best practices of its implementation? These are the questions this blogpost addresses.

In the context of corporations, the development of crowdsourcing can be seen as running in parallel with cloud computing. Both were driven by the limitations of existing technology and business practices, and certainly by corporations’ decreasing financial ability to keep up with changes happening all around them.

Just like with cloud computing, a business that does not use crowdsourcing will find that they have a challenge scaling the intellectual and physical capacity of the organization to meet the demands to stay ahead of the competition. As Benkler writes, the world is becoming too fast, too complex and too networked for any company to have all the answers inside.

Benefits

On top of greater creativity and diversification, crowdsourcing brings three tangible benefits for corporations. First, crowdsourcing can have a longer life-span than traditional engagement methods: even when the budget is spent or resources are reassigned, as long as there is crowd engagement and interest, the campaign will live.

Second, crowdsourcing is budget-friendly: thanks to the use of social media and networks of people it’s possible to create a far-reaching campaign on a tight budget and even enhance return on investment of traditional campaigns.

Third, unlike other campaigns that tend to reach a small percentage of the target population, crowdsourcing can deliver a broad understanding of general opinions very quickly. Besides, crowdsourcing provides the market with a new kind of transparency into large companies and brands.

Risks and challenges

Arguably the biggest concern among large corporations when it comes to crowdsourcing or open innovation is the risk it exposes the company to. However, what some companies forget is that due to the changed dynamics between the market and brands, they no longer have control over everything.

Therefore, implementing crowdsourcing poses no more threat than handling a company’s Facebook page or Twitter account. Any risks associated with it can be mitigated with effective communication and clear strategy.

The main challenges of implementing crowdsourcing in a large organization arise from company culture, resources and processes. Crowdsourcing requires company’s culture to be open to input from the outside. The ideas are only part of the solution – internal teams need to be behind the implementation to shepherd the innovation into practice.

In terms of resources, companies need to ensure beforehand that they have the capacity to investigate ideas and innovation that result from crowdsourcing endeavors. Lastly, when letting your audience or crowd to participate in the work of the company, corporations need to ensure they are able to change the way they are working to fully exploit the input of crowdsourcing.

Best practices

Using your crowd to solve problems or to work with you is a great way to make your crowd feel included and empowered, helping boost brand loyalty. However, one first needs to know its audience, the crowd.

After knowing the audience, a company needs to understand what it really wishes to achieve with crowdsourcing. To this end, creating a mission statement with clear objectives ensures that the design and evaluation of all activities are focused on success from the start.

The hardest step is the first one, but it helps to have a well thought-out plan. There are a few essential questions that can act as a starting point:

–          What challenge are you trying to address?

–          Where do you need value creation from your audience most?

–          Who will own the crowdsourcing endeavor?

–          How will you motivate participation?

–          What are the clear steps an idea will go through once it is chosen?

–          What does success look like and where will it be documented?

Crowdsourcing is a bit like stage diving – you need to trust your crowd, your audience, your followers and fans since they are the ones who represent the real value of your company.

 

 

P.S. Have you already registered to the DIGILE Business Forum, Crowds Renewing Value Creation – Crowdsourcing, Crowdfunding, Crowdworking, CrowdEVERYTHING?